¡Aumenté el 80% de las ventas de la empresa al enfocarme en la exportación después de regresar a casa, porque estaba interesado en el trabajo en lugar del estudio!

El aprendizaje que había obtenido en los Estados Unidos no fue sólo en el inglés. Pude obtener el secreto definitivo que me convirtió en un hombre de negocios en el futuro cercano. Lo que se ocultaba en mi desafío y mi confianza estaba exactamente adentro. Cuando estaba en la Universidad de Corea, era una “persona que seguía las reglas”. Incluso en los Estados Unidos donde no hay control de padres, no hice nada malo como ignorar la norma.

El modificador, la “mente abierta”, estaba unida a mí, lo cual parecía que nunca había coincidido conmigo e hice todo de acuerdo a mis deseos. Cambié para convertirme en una persona activa y realizar algo interesante, y no podía sacarme de la cabeza la sensación de que había estudiado a la fuerza, aunque sabía que todo estaba completado después de ingresar a la mejor universidad.

Además, en los Estados Unidos podía enmendar el prejuicio. Antes de ir a los EE.UU., consideraba que los estadounidenses eran superiores a nosotros al menos en cuanto a los negocios. Pero siempre cometían un error en el documento de aprobación después de la inspección, incluso el banco cometía errores. Sin embargo, yo lo indicaba cada vez y después mi vicepresidente venía a verme. Para ellos yo parecía la persona más inteligente, pero en Corea era comparativamente un problema fácil de resolver. A decir verdad, yo no era tan genial como los estadounidenses pensaban.

A partir de ese incidente me di cuenta de que la capacidad básica de las personas no es muy diferente. Era el sentimiento de confianza y la gratificación del reconocimiento. Por supuesto, aprendí muchísimo de ellos.

Se confundieron en el sistema de tarifas telefónicas, y nunca reclamaron el cargo por el número equivocado o las llamadas que colgaban. Eran obviamente prácticos y respetaban la ganancia del consumidor. Cuando la travesía de 1 año y 9 meses terminó y regresé a Corea del Sur, tenía la ambición de comenzar un nuevo desafío con tal esperanza. Sin embargo, las circunstancias no eran tan buenas.

Los ingenieros y compañeros que regresaron a casa tuvieron muchas dificultades para establecer direcciones básicas del negocio, confundían el mercado objetivo y luchaban con esfuerzo al tiempo que experimentaban varias pruebas y errores. La empresa juzgó que no había ganancia en la demanda doméstica así que me dejaron el negocio de las exportaciones en el extranjero a mí. En ese momento, me sentía abrumado.

Tuve que tomar todo lo que tenía a mano pero no había demasiados ingresos. Así que revisé todas las páginas amarillas que había pedido a la Embajada de EE.UU. y las clasifiqué según el estado y a continuación envié cartas a los fabricantes de herramientas de corte según la dirección y el nombre de empresa. Además, encontré cartas relacionadas a la exportación que había recibido durante el último año. Las cartas fueron descartadas tan pronto como se recibieron porque tenían miedo que la exportación fuera difícil. Así que envié la carta separada como respuesta.

Después de regresar a casa, habían pasado como 4 o 5 meses sin ingresos. Me casé poco después de haber regresado a casa y le di todo el dinero que había reunido en los Estados Unidos a mi esposa porque no podía recibir ningún pago de la empresa. Finalmente, recibí el primer pedido de diez mil dólares. Los sentimientos en ese momento eran solo buenos.

Tenía dos empleados y me precipité a un negocio real. Lo primero a resolver era disminuir el alto costo porque no podíamos ajustar el precio de exportación. Por lo tanto, analicé los precios que ya estaban establecidos uno por uno. Como resultado, notamos que el precio del material era más alto al reflejarse en el precio esperado. Después de que la gente comprara la máquina o equipo a un costo superior, no podrían operarlos adecuadamente y subió el precio original. Otras personas comenzaron a decir que yo “arruinaría la empresa”, pero yo tenía confianza.

Lo que lo demás decían a escondidas no me detuvo. Después de eso, tuve la suerte de tener dos promociones especiales tres años después cuando la empresa estaba en dificultades. Como tres personas por debajo de mí habían tomado la delantera en las ventas del 80% para la empresa, no fue tan sorprendente para los demás. Sin embargo, me sentí más escéptico que satisfecho y el comienzo fue un artículo: la fresa de espiga.

Me dediqué a trabajar durmiendo alrededor de 3 horas solamente en una bolsa de dormir, vivía junto con los empleados para convertirme en un CEO comprensible

Todos se ponen curiosos si alguien comienza un negocio en el mercado de los EE.UU. con una lista de fabricantes de herramientas solamente. Antes de hablar al respecto, preferiría contarles acerca de mi familia. Crecí en una familia con suficiencia porque mi padre trabajaba en una gran empresa. En ese momento, la gente por lo general consideraba que un vehículo era de alguna forma una fuerza financiera pero nuestro garaje ya se llenaba de cosas inusuales. Sin embargo, mi madre siempre fue económica así que yo también ahorraba más de la mitad de mi mesada en ahorros de cuotas de mi escuela secundaria. Mi madre era un buen modelo en el aspecto de la diligencia.

Cuando escuchaba un sonido de limpieza alrededor de las 5 de la mañana, casi me levantaba con la ansiedad de que mi mamá me iba a despertar. No demostraba que mi familia era adinerada. En lugar de eso, siempre me preocupaba de que mis amigos se enteraran de eso. Discutía con mis padres porque me llevaban en automóvil a la escuela pero mi madre me persuadía de que ayudaría a otras personas si no me tomaba un autobús colmado. Cuando me llevaban en automóvil a la escuela, solía bajarme lejos de la escuela donde nadie pudiera verme.

Tan pronto como me casé, mis padres compraron un apartamento en Gangnam. Sin embargo, a medida que comenzaba mi negocio, el año siguiente esa casa ya no era de mi propiedad. Necesitaba máquinas desesperadamente para llenar la planta en lugar del caro apartamento. Pero mi madre se opuso de gran manera y estaba enojada de que hubiera vendido el apartamento que era propiedad de mis padres. Estaba muy preocupada de lo imprudente que era comenzar un negocio de esa manera y pensaba por qué su hijo tenía que sufrir esas dificultades.

Podía entender el corazón de mi madre pero en ese momento el negocio y la fresa de espiga eran todo para mí. Nada era más importante que esas dos cosas. Llegué a Incheon después de que vendí el apartamento y le prometí a mi esposa regresar a Seúl cuando mi hijo de 1 año fuera a la escuela primaria. No tenía más opción que ir a Incheon porque había vendido el apartamento para comprar una planta. Además, podía costear la maquinaria con dificultad al tomar la planta como hipoteca.

Estaba fuera de mi alcance empezar un negocio mientras iba a la empresa, así que no podía completar un período de 1 año y pasé mis obligaciones a otras personas en agosto. En verano de ese año, mi empresa se estaba equipando con unos 12 empleados. Entonces, el 14 de octubre de 1982, todos nosotros, los 16 miembros, celebramos el aniversario del establecimiento. Nuestro primer proyecto fue un pedido de fresas de espiga por un valor de alrededor de $250.000. Esto fue un proyecto perdido porque mi empresa anterior había pospuesto por 2 años, pero yo pude tener la oportunidad porque los compradores no podían encontrar una agencia de venta adecuada debido a la inflación.

En principio contraté nuevos empleados de escuelas secundarias técnicas en lugar de aquellos con mucha experiencia. Sin embargo, mi elección causó muchos errores pero igual tuve que trabajar con ellos. Tenía que hacer la comida para mis empleados, cambiaba una briqueta al amanecer y sólo dormía por unas 3 horas. Mi personal también cocinaba su comida para ellos mismos y mi esposa a menudo traía sopa para los empleados. A veces estábamos tan ocupados que no podíamos siquiera almorzar. Mientras escuchaba la maquinaria las 24 horas, me dormía en una bolsa de dormir. Cuando el ruido paraba, me despertaba.

Durante esos días una pregunta permanecía en mi mente. “¿Era yo una persona a la que se podía respetar?” Pensaba en si quizás mis empleados de las escuelas secundarias técnicas quizás tendrían algún prejuicio contra mí. Todos aprendimos a entendernos al vivir juntos en una planta ruidosa con maquinarias. Poco después de establecer la planta, pensé también en algo más.

Quizás los compradores de EE.UU. son productivos porque siempre se sientan en el asiento de primera clase en el avión y se hospedan en hoteles lujosos. Entonces, quizás sería más productivo cuando vendiera mis productos en EE.UU. directamente. Sin embargo, no podía costear los gastos para un viaje de negocios a los EE.UU. y la gente me decía que no tendría sentido para una empresa pequeña. Pero finalmente me tome un avión a EE.UU. el 16 de octubre de 1982. Quería ver directamente por mí mismo si era un mercado que ocupar. Ya tenía una lista de 5.000 fabricantes de herramientas que había recibido de 15 clientes de EE.UU. que compraban las maquinarias con la Agencia de Promoción de Inversión Comercial de Corea y mi hermano estudiaba en Chicago. Lo único que tenía eran unos gastos mínimos y un par de valijas pesadas con muestras. Sólo tenía que confrontar con mi confianza y mi fuerza física.

Superé una crisis financiera con la hipoteca en la casa de mi padre, viajé a todas partes de EE.UU. con una valija de 45 kg de muestras de herramientas, recolecté todos los productos fallados que ya estaban en servicio

Para reducir mis gastos para el viaje de negocios a los EE.UU., compré el boleto más barato de Northwest Air. Podía ir a cualquier lado que Northwest me llevara con un boleto de $350. Además, conduje un automóvil de alquiler que sólo costaba $99 por 1 semana incluyendo seguro, dormía en moteles de $10 y comía comida rápida o me saltaba comidas. Cuando tenía hambre, iba al supermercado a la noche y comía pollo barato. Durante el fin de semana, podía ahorrar en gastos de motel y dormía en la casa de mi hermano. Sin embargo, yo era un hombre de negocios.

No pensaba que era difícil porque tenía confianza en la rentabilidad de mis productos. Era obvio para recibir un pedido de fresas de espiga angostas de los compradores, así que antes de irme de Corea traje muestras de 10 empresas para tener comisiones. Por lo tanto, mis cálculos para aplicar los gastos de viaje para la comisión se hicieron realidad.

Otra dificultad durante mi viaje de negocios fue el peso de las maletas. Cada una pesaba alrededor de 80 – 100 lbs. (aproximadamente 45 kg) debido a los catálogos y muestras pesadas, así que rompí alrededor de 20 maletas. Un hombre de negocios exitoso que conocí en Seattle se asombró por el peso de las maletas incluso habiendo sido él mismo un botones anteriormente. Además, era verdad que el peso de las maletas era limitado cuando abordaba una aeronave pero pude lograrlo.

Descubrí que podía registrarme a pesar de todo si daba una propina de $10 al mostrador de check-in afuera del edificio del gremio de trabajo de la aerolínea. Algunas veces tuve que llevar esas muestras y catálogos pesados cuando me subí a una aeronave pequeña para 10 personas en el límite con México. De esa forme visité 23 ciudades durante 43 días.

Envié cartas a los fabricantes de herramientas en la lista y revisé todos los casos de consultas desconocidos de KOTRA (Agencia de Promoción de Inversión Comercial de Corea) por 56 años. También intenté ponerme en contacto con una empresa revisando los catálogos de los rivales mientras estaba en una reunión con mis clientes. Incluso al pasar por un cartel de “Herramientas” en un automóvil llamaba a cada empresa en las páginas amarillas y las visité. Por supuesto, casi 9 de 10 empresas me trataron de forma fría, pero una empresa siempre me decía que fuera. Cuando la empresa me dio un cheque de $500 por las muestras, casi me puse a llorar. Ahora, $500 no era una gran cantidad de dinero.

Sin embargo, estaba impresionado de haber ganado la confianza de una persona que había conocido por primera vez. El recorrido de 23 ciudades durante 43 días fue lo más difícil e interesante que me ha pasado en mi historia de negocios. Nunca imaginé que habría una situación peligrosa cuando regresé a casa.

Tan pronto como regresé a casa del primer viaje de negocios a los EE.UU., me estaban esperando malas noticias. Había un problema con la exportación de las fresas de espiga antes del envío. El mayor comprador de 3 empresas reclamó las muestras que ya se habían enviado. No era un problema de calidad.

El proceso, que habíamos pensado era superior, no era satisfactorio para ellos porque malinterpretaron algunos de los procesos que faltaban. Además, encontramos un defecto en los productos. No pude dormir por días. Era un defecto pequeño que podíamos ignorar o negociar a un precio ajustable. Además, dañaría a nuestra empresa si recogíamos esos productos y ya estaban cargados en el Puerto de Busán. Finalmente, decidí mantener la promesa con los compradores que confiaron en mí desde el establecimiento de mi empresa.

No podía rendirme a la idea de hacer los productos de la mejor calidad del mundo. Por lo tanto, recogí los productos a través de complicados procesos aduaneros pero estaba postrado debido al capital. Sin embargo, mi padre decidió obtener un préstamo con la hipoteca de su casa. Sólo tuve que mantenerme confiado del éxito y las ganancias, y mis empleados estaban bastante distraídos. Pero era urgente reproducir los productos para satisfacer las necesidades de los clientes y estuve despierto durante la noche para hacerlos.

Alrededor de las 9:30, los empleados que estaban por irse de la planta me ayudaron a empacar los productos. Incluso tuvimos que pagar por eso, todos estábamos aprendiendo porque reconocíamos que podíamos hacer buenos productos sin dos o tres veces. Hacer la mejor calidad parecía muy difícil puesto que teníamos que repetir las inspecciones para encontrar uno o dos defectos.

Pero los productos que se estaban fabricando durante nuestras dos grandes crisis habían regresado bajo el principio de hacer productos de la mejor calidad. Además, nuestros compradores habían estado confiando en nuestros productos continuamente hasta ahora. ¡La mala situación aún no acababa!

Deseché los productos fallados

Viajé 12.000 km durante 21 días con charlas de ventas, innovación tecnológica a través del profesionalismo

Después de 6 meses, una vez le dije a un comprador que tenía que recoger los productos que él había sugerido venderles a un precio más bajo si la calidad no era un problema para nada. Sentía que no había marcas en los productos pero otro comprador que conocí en un país extranjero se quejó de la calidad de nuestros productos ya que dijo que había mejores productos coreanos y más baratos. El producto resultó ser el producto fallado que habíamos desechado.

Desde entonces, ciertamente desechamos todos los defectos y fuera de la calidad hay otra tradición en nuestra empresa. Es la confianza entre las empresas, no el personal. Sabía que la fortaleza de nuestro personal de trabajar 60 – 70 horas por semana se originaba de una creencia absoluta en mí y la empresa. Reconocí que tenía que trabajar más que mis empleados.

Además, sentía que mi deber era viajar hacia la empresa temprano y regresar los beneficios o ganancias al personal invirtiendo en el campo que más lo merecía. YG-1 logra la mejor calidad y administración diligente del mundo. YG-1 respeta a la gente y brinda un ambiente laboral regulado y alegre. YG-1 actúa agresivamente con una voluntad, pasión y confianza muy fuerte. Esas instrucciones permanecen para la filosofía de la administración ahora en YG-1. Además, registramos la primera venta por $250.000 en 1983.

“Muchos fabricantes de herramientas del mundo visitaron nuestra empresa durante un año pero nunca he visto una empresa más competitiva que YG-1”, dijo un comprador alemán que visitó nuestra empresa con varios clientes el año pasado. Estaba orgulloso de mí, le presenté la sede central y la planta en Ansan con 6.612 m2. Cuando estuvimos juntos solos me dijo: “Cuando recién empecé a negociar con usted y traje a mi jefe aquí, él decía que usted y yo estábamos locos”. Yo estaba de acuerdo con él.

Cuando visitó nuestra empresa por primera vez, los equipos y la planta eran muy pequeños y de mal aspecto. Según él ambos tuvimos suerte de conocernos y creo que nuestros ojos apreciativos se estaban representando. Nuestras relaciones comenzaron hace 17 años.

Entonces, nunca supe que él nos haría tener negocios con un gran fabricante de herramientas alemán con la venta de 600 millones de marcos y nunca imaginó que podíamos fabricar así. En ese momento, él sólo buscaba una persona que le interpretara inglés. Durante la Exposición de Maquinarias de Herramientas Coreanas en 1983, fue muy difícil encontrar una persona que hablara inglés de forma fluida entre las empresas participantes. Cuando encontré a un extranjero que tenía problemas para comunicarse en una sala de exposiciones, le ayudé.

Él sólo tomó dos de nuestras muestras y no esperaba nada de él. Además, compró un producto de 30 marcos y la próxima vez, de 500 marcos. Inspeccionó 15.000 muestras que compró y regresó 3 productos del límite de tolerancia. Reconoció la calidad de nuestros productos pero teníamos que trabajar activamente por su peculiaridad y perfección. Habían pasado muchos años, pero la calidad que fue aprobada por ellos era como un Eurailpass que podía usarse comúnmente en el mercado europeo. Para la escala total en el mercado europeo conduje unos 12.000 km en 12 países por 21 días en 1987.

¿Cómo podía comparar esa sensación de conquista como César que estaba en Francia a la mañana, en Suiza a la tarde y en Alemania por la noche? Como esas veces, pasé mucho tiempo haciendo marketing a pie ahora. Cuando el tiempo dado es igual, ya sea que se pase el tiempo eficazmente o no depende del marketing. Generalmente no me quedo en una ciudad por más de 1 día en el exterior y verifico todos los obstáculos y la demanda en una reunión con un comprador incluso si es de 10 minutos. Sin embargo, ese principio se aplica de formas diferentes en Europa y EE.UU.

En el caso de EE.UU., ellos prefieren manejar el trabajo rápidamente y es fácil formar una relación, pero en Europa es diferente. En el mercado europeo las relaciones comerciales duran más tiempo que en EE.UU. que supera el mercado fácilmente. Por lo tanto, no me reúno con más de 2 personas en un día y me tomo el tiempo de decidir algo.

¡Exportación de productos de YG-1 a 52 países del mundo al retirar la preferencia por los productos japoneses!

El mercado de Europa, EE.UU. y Asia incluyendo Taiwán, Hong Kong, Singapur y Bangkok son mis etapas. Ahora YG-1 exporta la marca a 52 empresas. Siempre me pongo nervioso en Corea porque quiero cumplir la zona horaria del mundo. Porque nuestros clientes se quejan de que tienen que empezar el día muy temprano y a veces me sugieren que retrase la hora alrededor de 30 minutos en invierno para atender la oficina. Sin embargo, nunca cedo la hora que es 7:50 a.m.

Creo que es acertado comenzar un día antes que los usuarios si ellos duermen en algunas partes del mundo. Incluso a mediados de los ’80, la mayoría de las herramientas de corte eran bienes exportados, especialmente productos japoneses. Además, las grandes empresas nacionales se rendían ante la competencia y ocuparon algunas partes del mercado de precios baratos.

YG-1 se lanzó en el mercado nacional desde 1985 pero la línea de productos era limitada en las fresas de espiga angostas. Por lo tanto, teníamos que preocuparnos por el mercado de alto precio para sustituir las marcas japonesas. Luchamos mucho contra el prejuicio de los comerciantes por un largo tiempo, incluso aunque YG-1 ya recibía una buena reputación en el exterior. Algunos comerciantes que conocían la calidad de nuestros productos me sugirieron suministrar los productos sin mostrar nuestra propia marca o con marcas japonesas porque querían vender los productos por los japoneses a un precio alto. Sin embargo, mi respuesta fue “No” y agregué una complicada condición de pago 100% en efectivo.

Cuando un presidente de otra empresa me dijo que recogiera el dinero más tarde, preferí recoger los productos en Incheon. Mis manos estaban sucias durante el primer año porque entregaba los productos a las tiendas de herramientas en subterráneo todos los días pero quería mantener un respeto propio. La razón era que era un orgullo de la marca coreana, YG-1, en lugar del mío personal.

No mucho tiempo después, logramos sustituir bienes importados con herramientas de corte nacionales. Ahora, YG-1 ocupaba el 60% del mercado de fresas de espiga nacional y el resto la ocupaban empresas japonesas que tienen plantas en Corea. La razón de mi objetivo de poner a los bienes japoneses fuera del mercado era que me sentía atraído a algo. Hice todo por el negocio pero no para el japonés. Por eso insistí en vender nuestra marca en lugar de OEM en Japón. Sin embargo, decidí aprender japonés y su mejor estrategia de modo que me subí a un avión a Japón en 1983. La primera vez que fui a Japón quedé impresionado.

Las empresas japonesas eran muy organizadas y prácticas para reflejar un costo y ganancias superiores en ese tiempo. Lo más impactante fue que eran negativos sobre la empresa de herramientas de corte coreana, YG-1. Eran amigables pero nunca me dejaron ver las plantas y me preguntaron directamente si Corea podía hacer herramientas de corte o no. No pude soportarlo así que visité un comerciante de herramientas de corte y le ofrecí probar el mejor producto japonés y nuestro producto. Los resultados fueron casi iguales pero nunca admitieron la superioridad de nuestros productos ya que expresaron “¡La última tecnología es diferente!” Ya han pasado más de 10 años del lanzamiento en el mercado japonés.

La exportación al mercado japonés es importante, el cual las empresas alemanas consideran un mercado impregnable. Sin embargo, en realidad sentimos la pared del punto de visto negativo japonés hacia los bienes importados. Uno de los agentes japoneses que han estado realizando operaciones conmigo me lo confesó. Dijo que en el proceso de comercialización, las empresas de herramientas japonesas prefieren productos japoneses solamente, así que es difícil vender los productos y a veces incluso pueden ser llamados traidores si venden productos importados activamente.

Sin embargo, creí en el principio del mercado. El mercado cerrado a la largo perderá el poder competitivo a través del aislamiento, así que Japón necesita abrir sus puertas. El producto de mejor calidad ocupará el mercado e YG-1 impactará el mercado japonés de forma justa. Nos esforzaremos por producir los mejores productos y ocupar el mercado de herramientas japonesas. No quiero apurarme de forma obstinada hasta entonces.

Brindé servicio a la oficina del gobierno de forma gratuita hasta la finalización de la planta. Deberíamos aprender la carrera empresarial de los países extranjeros oficiales aprobados por YG-1 en vez de Corea

En 1997, YG-1 se cubrió en el periódico Nihon Geizai en la columna de empresa de capital de riesgo especial. En ese artículo YG-1 invirtió en los países desarrollados, incluyendo EE.UU. y Gran Bretaña más que en ninguna otra gran empresa de Corea y se clasificó primera en un campo del mundo y así se convirtió en un buen ejemplo para otras empresas. Honestamente, una razón real por la que YG-1 invirtió en Gran Bretaña fue que el gobierno británico sugirió una condición excepcional para nosotros mientras los gastos personales estaban delante de la inflación antes del control del FMI.

El gobierno británico invitó a 12 empresas pequeñas y medianas de Corea en 1995. La condición era proporcionar todos los gastos y nos pidieron ir sin inversiones. Extrañamente nos ofrecieron asientos business en Korean Air en lugar de British Air, y pudimos darnos cuenta de que eran amistosos y sinceros cuando llegamos al aeropuerto de Heathrow. Me guiaron a un pasillo de recepción a través de la sala VIP mientras algunos de ellos se encargaban de nuestro equipaje y nuestras habitaciones de hotel. En el salón de recepción, todos los representantes de cada país nos dieron la bienvenida con una cena y vino.

El día siguiente pudimos observar el ambiente de inversión dentro de la industria y el distrito al formar grupos de 4 personas. El gobierno proporcionó todo lo necesario incluyendo interpretación y transporte. Más tarde escuché que el gobierno británico gastó aproximadamente $15.000 por persona. ¿Por qué el gobierno británico detuvo las inversiones al gastar tanto dinero? Es como “De la cuna a la tumba”. El increíble sistema de bienestar de Gran Bretaña hizo que la gente evitara la administración de empresas. De modo que tenían que reducir la tasa de desempleo al atraer inversores extranjeros. Además, el gobierno proporcionó maquinarias y tierras a precios bajos a los inversores porque podían obtener ganancias de las maquinarias o las plantas incluso si nosotros fallábamos.

El gobierno británico podía disminuir la tasa de desempleo al reducir los impuestos sin dar compensación por desempleo. Se basaba en el sistema de “equilibrio” para reducir daños si la empresa duraba 4 años como dijo un funcionario. Además, lo más impresionante fue que el gobierno apoyaba cosas para las “empresas”.

Gran Bretaña ya había construido una planta de 1.332 m2 y la había equipado con un sistema para completar el tamaño con la aplicación que un inversor quería en 1 o 2 meses. No sólo proporcionaron la electricidad por la mitad de precio por mudarse, sino que los inversores podían pagar las deudas en 10 años bajo la garantía del gobierno. Era diferente de Corea, donde teníamos grandes deudas por la alta tasa del terreno e impuestos cuando se expandió el negocio.

Además, antes de la finalización de la planta, nos ofrecieron oficinas del gobierno con conveniencias como teléfono, conductores y automóviles 100% de forma gratuita. Podíamos comprar las maquinarias a un precio más bajo y obtener apoyo para contratar y capacitar a los empleados. Además, realizaron actividades de marketing como exposiciones o producción de catálogos durante los primeros 2 años. De esa forma, nos apoyaron continuamente de forma enérgica hasta el cuarto año, ahora.

Tan pronto como invitamos al embajador de Corea a la celebración de apertura, el gobierno proporcionó una mansión donde la Reina británica se quedaría con él en nombre de YG-1. Además, cuando invitamos a 10 directores de la Asociación de Maquinarias y Herramientas Coreana, nos ofrecieron un hotel de primera clase, transporte y alimento por 2 días. Recientemente, nos invitaron a asientos superiores donde los ejecutivos de las grandes empresas no se pueden sentar mientras la Reina Isabel visitaba Incheon.

Una vez solicitamos tener una conferencia con el embajador británico. En ese momento, el Sr. Brown estaba muy activo y estaba dispuesto a disponer 23 horas. Parecía un hombre de negocios para el beneficio de su país, pero no un funcionario. YG-1 estableció una empresa en Irlanda del Norte en octubre de 1996 pero eso fue solo el comienzo.

Los fabricantes de herramientas europeos comenzaron a boicotear. Oportunidad de promover la creación del valor de la marca YG-1 a través de la gestión global sin ninguna frontera

Era el momento en que estábamos mudando una planta después de decidir invertir en Gran Bretaña; sin embargo, hubo un incidente inesperado cuando se informó la inversión de YG-1 en Financial Times que era un medio de comunicación masivo autoritativo de Europa. El gremio de trabajo de herramientas británico incluyendo a Alemania y cualquier otro gremio europeo se nos opuso, y los miembros de la Cámara de los Lores también se movilizaron.

Indicaron que se perdían a ellos mismos cuando el gobierno pagaba más subsidio a las empresas coreanas por el costo de generación. Por eso tuve que ir a Bruselas con la sede central del gobierno de Irlanda del Norte dos veces. Más tarde escuché que no había existido una queja tan severa en Gran Bretaña porque el gobierno estaba dispuesto a soportar a una empresa pequeña de Corea. Además, boicotearon los productos de YG-1 por lo que nuestras ventas fueron malas durante el primer año pero hubo un aspecto positivo.

Debido al boicot, el nombre de YG-1 era muy conocido y podíamos promover nuestra marca sin gastar mucho dinero. Sin embargo, no pudimos evitar algunas fallas. El problema más grande era que no podíamos costear la estrategia para cada distrito al colocar gerentes locales. Publicitábamos a través de medios poderosos para la gente local pero la gente se negaba cuando se enteraban del nombre de nuestra empresa, YG-1, incluso después de la entrevista.

El reconocimiento negativo hacia las empresas coreanas se expandía a todas las áreas de Irlanda del Norte, así que tuvimos que traer a todos los agentes centrales de Corea. El fracaso más extremo fue en Alemania. En 1997, después de la unificación de Alemania, YG-1 tuvo la oportunidad de encargarse de un fabricante de herramientas de corte en Alemania del Este. Pero había muchos problemas, especialmente la disputa con el gremio de trabajo que usaba mal su fuerza en el trabajo. De esa forma, sólo podíamos movernos con el gremio de trabajo. Finalmente tuve que ceder la planta de Alemania después de establecer una planta en los EE.UU. Eso fue hace mucho tiempo cuando el Presidente Clinton estaba gobernando un estado en 1992 y una empresa de herramientas de Arkansas sugirió vendernos sus maquinarias.

En las primeras etapas, a menudo comprábamos las maquinarias en subastas. Los equipos de empresas competitivos terminaron depreciando y no podíamos comprarlas por el precio. Sin embargo, no podíamos comprar incondicionalmente las cosas a bajo precio en una subasta. Teníamos que tener conocimiento. Lo más importante era distinguir a los participantes que habían ido a comprar sólo una máquina que estaba en subasta. Tuvimos que dejar pasar una máquina que querían porque aumentarían el precio sin interferíamos con ellos. Además, necesitábamos información porque la mayoría de los equipos eran usados. Era fácil saber al conocer a los propietarios que asistían a la subasta antes del día de la misma.

Consideraban a esas maquinarias con las que habían trabajado por 20 – 30 años como sus propios hijos. Además, dijeron que trabajarían con esas máquinas para siempre así que conocían muy bien a esas maquinarias. Tenía la intención de comprar esas maquinarias cuando visité Arkansas pero quería construir una planta en EE.UU. y fue una buena idea unir la etiqueta del lugar de producción en el producto. Había algunas desventajas cuando vendíamos los productos que leían “Hecho en EE.UU.”.

Finalmente, el gobierno estatal prometió brindar apoyo y beneficios y luego tuvimos una conferencia de prensa en la Cámara de Comercio e Industria. Me ofrecieron dar un discurso en el lugar donde estaban reunidos el Alcalde, economistas y la gente de prensa. Fue inesperado. Comencé un discurso en un apuro y de forma extraña, y me bajé de la plataforma. Ese día, las noticias cubrieron la inversión de YG-1, quizás porque había ganado su favor.

Ahora YG-1 tiene plantas de gran tamaño en Ansan, Gwangju e Incheon. Expandiré continuamente el marketing utilizando plantas en el mundo incluyendo EE.UU. y Gran Bretaña. Seguiré uno de los principios de los sobrevivientes que dice: “Existimos en un tamaño grande en lugar de pequeño”. Creo que YG-1 alcanzará ventas de $1 mil millones en 12 años a partir de ahora.

No tenía miedo al ambiente externo

Punto clave para resolver los problemas internos

Percibí que algo pasó en la economía de Corea desde el verano de 1997. El capital bancario era anormal y para YG-1 podría ser fatal por importar el 100% de la materia prima cuando caímos en bancarrota. Era importante conseguir efectivo primero.

Esa noche, llamé a cada comprador en Europa y los EE.UU. Era la mañana para ellos. Les pedí que nos enviaran dinero y disminuiríamos los intereses a cambio. Afortunadamente, los compradores dijeron que sí y fue la primera vez que nos ayudarían. Estaba impresionado. El segundo día que estaba realizando el mismo trabajo, mi esposa dijo que no podía entender por qué actuaba como si el mundo se iba a acabar. Le respondí que después de 2 o 3 meses el mundo entero se daría cuenta y mis expectativas eran correctas.

Sin embargo, la crisis del FMI fue severa incluso con mi preparación y fue difícil importar las materias primas de inmediato. La carta de crédito que emitieron los bancos coreanos ya no fue eficaz y era imposible recibir L/C de los bancos europeos. Además, teníamos que realizar pagos primero para recibir las materias primas porque la situación del banco era extrema.

Los bancos y las empresas de valores comenzaron a recolectar las propiedades de riesgo que habían entregado por crédito. Tan pronto como nuestros bancos principales retiraron 3 millones de wones que los bancos habían garantizado nos ajustó de inmediato, pero a los nuevos bancos que tomaron a los existentes no parecía importarles por la razón de que tenían personal insuficiente. Imaginé retirarme pero una cosa u otra obviamente fallaba. Sólo tenía que creer en la energía potencial de YG-1.

Afortunadamente, bajo de esas condiciones severas YG-1 tenía 40% de crecimiento de ventas en 1998 por nuestro nuevo producto, X-Power. La fresa de espiga rotaba dentro del sostén así que su velocidad de rotación era un factor muy importante. En ese momento desarrollé una fresa de espiga adecuada en procesamiento de alta velocidad al hacer un análisis comparativo de la tecnología que sólo Japón y Suiza tenían. Era posible usar sin ningún aceite de corte y podíamos suministrar nuestras herramientas a mitad de precio de las empresas rivales. Aunque Corea estaba sufriendo por la depresión, nosotros podíamos recibir muchos pedidos y no podíamos encontrar ningún producto en el mercado nacional. En febrero de 1999, Templeton nos sugirió una inversión. Había muchos pedidos para invertir pero siempre nos negamos por el tiempo y los esfuerzos.

Sin embargo, aceptamos la oferta de Templeton estableciendo la condición de tener una conclusión dentro de 6 semanas. Aunque era muy complicado, decidieron invertir 9 mil millones de wones en un plazo de sólo 4 semanas. Era inusual.

Por supuesto, había una razón justificada por la que Templeton invirtió en una empresa pequeña por unos 6 mil millones de wones para la unión convertible y 3 mil millones de wones para la unión corporativa. La primera razón era que la calidad de YG-1 era la mejor del mundo. Para confirmar el hecho, Templeton realizó una inspección seria al contactar a nuestros clientes principales en el exterior. Además, la administración con una fuerte venta y experiencias, y los negocios del campo principal los estimularon. Entre esas razones cuidadosas y una identidad empresarial sincera se dio el elemento importante para atraer su confianza.

YG-1 ha estado creciendo constantemente siempre que hubo una depresión. En ese tiempo, podemos fácilmente contratar una persona y tener otras ventajas. Por lo tanto, no tengo miedo a las dificultades del ambiente externo. Lo más importante es si tenemos la capacidad de resolver un problema internamente o no.

La capacidad de resolver los problemas internos es la confianza. “Cree que hay una posibilidad en una situación muy difícil cuando te despliegas” y “Siempre piensa en positivo”. Esas son fuerzas potenciales por las que YG-1 superó la crisis financiera de Corea en 1997.

El comerciante que obtiene ganancias sólo será olvidado.

Sea cálido con los clientes…

Tenga la mejor fuerza competitiva del mundo por medio de una gestión diligente

¿Qué es el marketing? Es la “satisfacción al cliente” como una copia de una publicidad. Si uno no olvida un objetivo, hay una forma. ¿Qué quieren los clientes? Ser amables con los clientes que quieren comprar los productos de alta calidad a un precio bajo o que se quejan de algo.

Algo claro es que a los clientes no les gusta un comerciante severo que sólo sabe sobre las ganancias. Creo que deberíamos ser cálidos frente a ellos. La virtud de dejar pasar algo para los demás me hizo tener éxito en mi negocio. En 1991, un agente de Taiwán indicó un problema en nuestros productos porque la calidad era 90% superior pero había un 10% de defectos. Así que visité al comprador con un técnico y de hecho encontramos que algunos de los productos procesados de la fresa de espiga estaban cortados en el medio. El técnico concluyó que la rebaba no podía eliminarse adecuadamente por el aceite de corte.

Por lo tanto, pedí hacer una nueva muestra pero no parecían creerme y dijeron “¿qué pasa si las muestras eran buenas pero no el producto real?” Entonces, sugerí hacer 5.000 muestras primero y si no les gustaban esas después de la prueba no recibiríamos pago por ellas. Obviamente aceptaron. Finalmente, el comprador estuvo muy satisfecho con los nuevos productos.

Además, nos quedamos en el depósito con el inventario del comprador con nuestro personal sin dormir. Distinguimos los productos fallados después de despegar todas las calcomanías en los productos que se mantuvieron. Los empleados restantes se enfocaron en su trabajo por 1 semana. El comprador que vio eso estaba completamente fascinado con YG-1. La cantidad del pedido se incrementó a $1 millón para el año siguiente desde un par de $100.000. Me di cuenta de que había una oportunidad de impresionar a los demás al confrontar un fracaso. Además, reembolsamos los problemas donde había malas ventas.

En ese momento, tuvimos un daño financiero de $10.000 pero cuando miramos hacia adelante en 10 años desde entonces podremos obtener ventas de $10 millones a través de esos clientes. Este principio es también igual con el mercado nacional. Estábamos dispuestos a reembolsar el dinero de los productos cuando un cliente lo quisiera y recibiéramos quejas. No solicitarían la misma consulta dos veces y nunca olvidarían nuestra amabilidad. Cuando este principio se aplica dentro de la empresa, se puede mantener una buena relación entre el CEO y el personal.

La formula se establece cuando el CEO hace lo mejor para la empresa y el personal entonces cree en él y lo sigue. Hace 10 años, algunos de los ejecutivos en los campos me visitaron antes de mi negocio en Taiwán. Me pidieron que retrasara el viaje de negocios porque algunos de los empleados parecían estar formando un gremio de trabajo. Como dijeron, uno de nuestros empleados que no podía unirse a una capacitación en Japón, que se solicitó para los trabajadores de servicios largos, estaba descontento. Se quejó de que el CEO le hizo una trampa para formar un gremio de la empresa con esos participantes e intentó formular un gremio de trabajo juntando firmas.

Sin embargo, no podía renunciar al viaje de negocios así que me fui a Taiwán y cuando volví el empleado presentó una autoevaluación después de reconocer su falta. Los trabajadores en el campo demandaron dejar la empresa si no aceptaba su renuncia y luego hubo una opinión más para formar un gremio de trabajo entre los empleados. Sin embargo, la mayoría de las personas no necesitaban un gremio de trabajo porque sentían que era suficiente. Pasé 4 – 5 meses de un año en el exterior.

Mis empleados estaban familiarizados con mi ausencia y sabían qué hacer. La mayoría de los ejecutivos principales habían estado trabajando conmigo por más de 10 años así que confiaba en ellos pero consideraba que el papel del CEO era más que la confianza en mi personal. Particularmente, en una empresa pequeña o mediana, la positividad del CEO depende de si la empresa se desarrolla o no.

Varias empresas extranjeras con un CEO que sepa bien sus obligaciones han tenido éxito en el mundo. Es cierto que un propietario debe hacerlo mejor que nadie más y cada miembro del personal debe prestar atención a sus obligaciones con esfuerzo. Realizaré mi papel constantemente para reducir errores, interpretar el flujo del mercado y pronosticar y hacer que todos los miembros del personal sean un propietario de YG-1 al compartir con ellos. Puesto que habrá buenos resultados cuando el CEO y el personal se mueven juntos.

La I+D innovadora con un análisis comparativo adecuado

Mente respetuosa y desafío

Odiaba cantar adelante de la gente. Incluso cuando cantábamos juntos en coro para la clase o cantaba el himno nacional en una posición oficial, sólo abría la boca, porque los demás no podían escuchar mi voz. Siempre pretendía dormir en un autobús turístico y para salvar mi rostro canté Edelweiss en la ceremonia de compromiso después de practicarla todo el tiempo. Al ser un CEO, mis empleados querían escuchar mi canción cada vez y en cualquier momento pero pude salir de mi complejo de que no tengo oído a medida que pasaba el tiempo. No era mi talento natural, sino la confianza. Esto también se aplica a los negocios.

Para fijar una meta, lograrla y superar las dificultades, los esfuerzos y las posibilidades depende de la confianza y la seguridad. Por lo tanto, siempre le digo a mis empelados que tengan un sueño más grande y una mente más activa. Una persona que sueña en ser un tigre al menos se convertirá en un gato. La persona con un sueño normal no puede sobrevivir en una competencia. Cualquier cosa fuera del primer lugar al final desaparece. ¿Por qué es tan difícil ser el primero? Por supuesto, no tengo confianza en obtener una medalla de oro en los Juegos Olímpicos pero no es tan difícil ser el mejor en un campo de negocios. Hay muchas cosas con las que uno puede ganar dinero o comenzar un negocio si continúa haciendo una cosa pero si el objetivo es sólo el dinero la fuerza competitiva se olvida fácilmente. Es por eso que no invierto en bienes raíces con las ganancias de YG-1.

Cuando la gente gana dinero fácilmente, la pasión para los negocios fallará. La verdadera fuerza de la competitividad es como la primavera que no tiene sequía. Al final, lo único es la fuerza mental. Uno debe ser un maniático en el trabajo y darse cuenta de la frescura durante 1 – 2 minutos después de trabajar durante 24 horas. Cada coreano tiene ese potencial. La razón de que los coreanos ganan en un torneo de fútbol en lugar de Japón con una gran población futbolera es la fuerza mental.

La fuerza motriz de Japón es la fuerza de la organización y para EE.UU. es la ciencia básica, pero para Corea el desarrollo se basa en el concepto coreano de una gestión emocionante. Es importante tener I+D innovadora a través de un análisis comparativo adecuado. No hay cosa que se desarrolla de repente. Todo debe pasar de un paso a otro. YG-1 también puede poseer la mejor fuerza competitiva del mundo en la fresa de espiga ahora a través de esos pasos.

Tales resultados son la selección de las 50 empresas de mejor calidad (Instituto Nacional de Tecnología), la primera empresa de tecnología de precisión (Laboratorio Coreano de Pruebas), la adquisición de la certificación ISO9001 (TUV CERT), la potencia competitiva superior de tecnología (Administración de Empresas Pequeñas y Medianas), etc. y los frutos de nuestra constante investigación y desarrollo. En el mercado europeo, la marca YG-1 es conocida como Europa. Al poseer el primer o segundo rango en un mercado expandimos la cuota de mercado, que es nuestra estrategia. YG-1 alcanzará $1 mil millones en los próximos 12 años desde ahora a través de la globalización y de la I+D. Tenemos el primer pretexto de disfrutar el trabajo y el segundo en regresar las ganancias a la sociedad y los empleados. Una vez me entregaron el Premio al Mejor Joven Empresario del Mundo que se llevó a cabo en Gran Bretaña en 1996.

El índice para obtener este premio es muy bajo porque fue mucho tiempo después de invertir en Irlanda del Norte. Además, otras empresas como Acer Computer que tenían ventas 10 veces superiores a las nuestras eran enormes. Mientras estaba hablando con alguien que no estaba usando un esmoquin, me llamaron. La entrevista que tuve antes del premio podría ser muy impresionante para los jueces. Sólo dije que “lo pequeño es hermoso” y que compartiría las ganancias con mis empleados.

Una empresa es donde la gente se reúne. Sin una mente cálida para respetar a los demás, la empresa no puede administrarse. Me gustaría enfatizar el hecho de que para convertirse en una súper empresa al concentrarse en un campo con desafíos no es un sueño falso, que no se limita sólo a grandes empresas.

Nuestras plantas pobres crecieron hasta convertirse en un pequeño gigante para amenazar las empresas de herramientas del mundo durante 20 años. Espero que mi historia sea de ayuda para un gerente que sueña en empezar un pequeño negocio en este momento, que pueda caminar enérgicamente hacia el futuro. Me gustaría agradecer desde el fondo de mi corazón a mi personal al cual valoro y quienes comparten entre sí como una familia.