По возвращению домой я поднял уровень продаж компании на 80%, сконцентрировавшись на экспорте, я был более заинтересован работой, чем учебой!

Of course, I learned abundantly from them.
В США я выучил не только английский.

 

Я получил именно тот секретный навык, который впоследствии сделал меня бизнесменом.

Это было внутри меня, уверенность и соревновательный дух. Когда я учился в университете в Корее, я был 'человеком, который следует правилам'.

 

Даже в Соединенных Штатах, где меня не контролировали родители, я все делал правильно, не игнорируя общепринятые нормы.

Ко мне применяли слово 'толерантный', но мне казалось, что оно никогда меня не характеризовало, и я делал все, следуя своим желаниям.

 

Я менялся, чтобы стать активным человеком, увлеченным чем-то интересным, но не мог избавиться от чувства, что я учился через силу, даже при том, что знал, что все было закончено после поступления в лучший университет.

Кроме того, в Соединенных Штатах я мог пошатнуть это предубеждение.

 

Прежде чем я поехал в США, я полагал, что американцы превосходили нас, по крайней мере в вопосах бизнеса.

Но они всегда ошибались в документах, даже после сверки, даже, в банке делали ошибки.

Однако, я каждый раз указывал на ошибки, позже вице-президент приехал, чтобы встретиться со мной.

 

Для них я казался оченьумным человеком, но в Корее это было достаточно посредственное и легкое задание.

По правде говоря я не был настолько потрясающим, как думали те американцы.

Из этого случая, я вынес для себя то, что способности людей не имеют существенных отличий..

 

Было приятно осозновать такую уверенность и должное признание.

Конечно, я многому у них научился.

Они ошибались при выставлении счетов за телефонную связь, никогда не подавая заявлений за неправильно предоставленные счета.

Они были достаточно практичны и уважали потребителей.

Когда закончилось мое путешествие длиной в 1 год 9 месяцев, я вернулся в Корею с амбицией породившей новое испытание, с надеждой.

 

Тем не менее, обстоятельства оказались не настолько хорошими.

Для инженеров и компаньонов, которые вернулись домой, настало трудное время, чтобы установить основные направления бизнеса, у них не был определен целевой рынок, они упорно боролись, сталкиваясь с испытаниями и совершая ошибки.

 

Компания вынесла решение о том, что не было никакой доходности во внутреннем спросе, таким образом, они доверили зарубежный экспортный бизнес мне.

В то время мои ощущения были необъятны.

 

I had to grasp everything that is on my hand but there was not so much income. (What is meant under underlined phrase?)

Я пререлопатил всю прессу и издания, которые взял в Американском посольстве и классифицировал ее по штатам, следующим шагом была рассылка писем производителям режущего инструмента поименно на адреса компаний.

Письма сразу же отложили, так как боялись трудностей связанных с экспортом.

Поэтому я отправил ответные письма.

После того как я вернулся домой, время шло и 4-5 месяцев были бездоходными.

 

Я женился вскоре после того как вернулся домой и я отдал все деньги, которые мне удалось накопить в США своей жене, потому что мне не выплачивали зарплату.

Наконец я получил первый заказ на 10 тысяч долларов.

 

Ощущения в том момент были исключительно положительными.

У меня было всего пара человек в компании и я «ворвался в бизнес».

Первая задача, которую стоило решить – снизить цену, т.к. мы не могли согласовать экспортную цену.

Таким образом, я проанализировал ту цену, которая формировалась шаг за шагом.

В результате, цена материала оказалась выше, чем ожидаемая цена.

 

After people buys the machine or equipment in higher cost but they couldn't operate them properly and raise the original price.

Другие начали говорить, что «я разрушу компанию», но у меня была уверенность.

Меня не останавливали сплетни и разговоры.

После этого, я получил продвижение три года спустя во время тяжелых времен для компании.

As suppose that it three staff below me had been taking the lead in the sales of 80% for the company, it was not that surprised to others.

Темне менее, я все еще придерживался скептической точки зрения, нежели был удовлетворен, это и было началом нового продуктв «концевых фрез».

Посвятил себя работе, оставляя на сон всего лишь 3 часа в спальном мешке, жил вместе с работниками, чтобы стать понимающм Президентом компании.

Всем любопытно, начинает ли кто-то свой бизнес на рышке США только лишь со списка производителей режущего инструмента. Прежде чем писать об этом, я хотел бы рассказать о своей семье.

 

Я вырос в обеспеченой семье, так как мой отец работал на крупном предприятии. На то время наличие автомобиля в семье считалось одним из критериев состоятельности, в нашем же гараже были и другие необычные для того времени вещи. Несмотря на это, моя мама была достаточно экономнойи я тоже умел копить деньги.

 

Мама подавала хороший пример прилежания и усердия.

Когда я слышал, как она убирается в 5 утра, я просыпался от волнения за то, что мама разбудит меня.

Я не хвастаюсь благосостоянием своей семьи.

Вместо этого, я всегда беспокоился о том, что об этом узнают мои друзья.

Я спорил с родителями и просил не возить меня в школу, но мама говорила, что другим детям будет лучше если я не поеду в набитом битком автобусе. Когда меня привозили в школу, я обычно выходил подальше от нее, чтобы никто этого не заметил.

 

Как только я женился, родители купили квартиру на Каннаме.

 

Тем не менее, так как уже в следуещем году я занялся бизнесом, квартиру пришлось продать. Мне очень были нужны станки для завода, а не дорогая квартира.

 

Тем не менее, мама долго спорила со мной и была весьма недовольна тем, что я продал квартиру, которую они мне подарили.

She was very worried how reckless was to start a business at no choice and why her son should suffer from those difficulties.

Она думала, что было очень опрометчива заняться бизнесом и почему её сын должен преодолевать такие трудности.

Я знал, что творится у нее на душе, но в то время концевые и фрезы и бизнес были для меня всем. Не было ничего важнее, чем эти 2 понятия.

Я переехал в Инчхон после того как продал квартиру и пообещал своей жене вернуться в Сеул, когда мой годовалый ребенок пойдет в начальную школу. Я не мог не поехать в Инчхон, так как именно для того, чтобы купить завод, я продал квартиру. Более того, я едва ли мог позволить себе купить станки, взяв кредит поз залог завода.

Это было свыше моих сил – начать заниматься бизнесом, так как я все еще работал в компании, я все же не дождался прошествия 1 года и в августе сложил свои обязанности на другого сотрудника.

 

Летом этого же года в моей компаниии было уже 12 человек. Затем, 14 октября 1982 года уже 16 сотрудников отметили день рождения и основания компании.

Наш первый проект был заказом на концевые фрезы, который стоил приблизительно 250,000$. Этот проект был упущен, потому что моя бывшая компания откладывала его исполнение в течение 2 лет, но я мог его заполучить, потому что покупатели не могли найти надлежащее торговое агентство.

 

Во-первых, я нанял новых сотрудников из высшей технической школы, с небольшим опытом. Однако мой выборпривел к множеству ошибок, но мне пришлось работать с ними.

Мне приходилось готовить обед для своих сотрудников, сал я по 3 часа.

 

Мои сотрудники также готовили для себя, а моя жена частенько приносила суп для сотрудников. Иногда мы были так заняты, даже не могли пообедать.

Поскольку я слышал как работают станки в течение 24 часов, я засыпал в спальном мешке. Каждый раз, когда звук прекращался, я просыпался.

'Был ли я человеком, которого можно уважать?' Я думал, возможно ли, что у моих сотрудников, у моих сотрудников из технической школы быть были предубеждения на мой счет.

Все мы учились понимать друг друга, живя вместе на шумном заводе со станками.

Спустя некоторое время после основания завода, я всё ещё думал о чем-то.

 

Возможно, покупатели из США прибыльные, потому что они всегда летали первым классом в самолете и оставались в роскошных отелях. Возможно, было бы более прибыльным, если бы я продавал свои продукты в США напрямую.

 

Однако я не мог позволить позволить деловую поездку в США, и люди сказали бы, что это бесполезно для небольшой компании.

 

Но наконец я сел на самолет в США 16 октября 1982.

Я хотел узнать сам, можно ли освоить этот рынок. У меня уже был список 5,000 производителей инструмента, который я получил от 15 клиентов из США, которые купили оборудование с помощью торгового представительства Кореи, да и мой брат учился в Чикаго.

Единственные вещи, которыми я располагал были несколько тяжелых сумок с образцами и немного денег. Я только должен был совладать со своей физической силой и уверенностью.

Чтобы уменьшить мои расходы на деловую поездку в США, я купил самый дешевый билет на Northwest Air.

Я мог полететь куда угодно, за 350$.

Кроме того, я взял в аренду автомобильвсего за 99$ в неделю, включая страховку, спал в мотелях за 10$ ел фастфуд или вообще или вообще не ел. Когда я был голоден, шел в супермаркет ночью и ел дешевую курицу. В течение выходных я мог экономить на мотеле, проводя ночи в доме моего брата.

Однако я был бизнесменом.

 

Я не думал, что трудно, потому что я был уверен для окупаемости своих продуктов.

Было очевидно, что, чтобы получить заказ концевые фрезы от покупателей, нужно что-то привезти, поэтому прежде, чем уехать из Кореи, я взял ссобой образцы из 10 компаний для получения зоть какой-то выгоды. Поэтому мое подсчеты, чтобы хоть немного окупить свою поездку, оправдались.

Другая трудность, с которой мне пришлось столкнуться во время моей деловой поездки - вес сумок.

 

Каждая сумка весила приблизительно 80~100 фунтов. (приблизительно 45 кг) из-за тяжелых образцов и каталогов, таким образом, я порвал более чем 20 сумок.

Успешный бизнесмен, которого это я встретил в Сиэтле, был потрясен весом сумок, несмотря на то, что когда-то он был посыльным в гостинице. Кроме того, вес сумок был ограничен, когда я регистрировался на самолет, но с этим я справился.

Я узнал, что мог зарегистрировать багаж, независимо от веса, если бы я дал чаевые в размере 10$ на стойке регистрации за пределами здания авиакомпании.

Иногда я должен был нести эти тяжелые образцы и каталоги, когда я садился в маленький самолет для 10 человек, который летел к мексиканской границе.

 

Таким образом я посетил 23 города за 43 дня.

 

Я послал письма производителейям инструмента из списка, которые собрались KOTRA за 56 лет. Кроме того, я пытался связаться с компанией, проверяя каталоги конкурентов, в то время как я встречался со своими клиентами.

 

Даже видя вывеску 'Инструмент' на автомобиле, я звонил в каждую компанию и посещал её. Конечно, почти 9 из 10 компаний отвечали без энтузиазма, но одна компания всегда приглашала приехать. Когда компания выписывала чек на 500$ за образцы, я чуть ли не кричал от радости.

 

Теперь 500$ не были большими деньгами для меня.

Однако я был впечатлен, что я заслужил доверие человека, которого я встретил впервые.

Поездка в 23 города в течение 43 дней была самым трудным и интересным временем для меня моей бизнес-истории.

 

Я никогда не предполагал, подвергал себя опасности, когда вернулся домой.

Как только приехал из первой деловой поездки в США, меня ждали плохие новости.

Появилась проблема экспорта концевых фрез.

As soon as I returned from the first business trip to US, a bad news waited for me.

Крупнейший покупатели 3х компаний жаловались на образцы, которые мы уже отправили.

Это не был не вопрос качества.

 

The process, which we thought it for the superior one, was not satisfied for them because they misunderstood some of the processes were missing. Moreover, we found a defect on the products. (Please, clarify the what is meant, I have not a single idea)

Я не мог спать в течение нескольких дней.

Это было незначительный дефект, который мы могли проигнорировать или договориться о приемлемой цене. Кроме того, это бы нанесло ущерб нашей компании, если бы мы забрали те продукты, и продукты, которые уже были на борту грузового судна в порту Пусана.

 

Наконец, я решил сдержать обещание, данное покупателям, которые доверяли мне начиная с основания компании.

Я не мог отбросить мысль о том, чтобы сделать продукт с лучшим в мире качеством.

Поэтому я забрал все продукты, заполнив сложную декларацию.

 

Мой отец решил получить ссуду, заложив дом. Я мог только почтительно поклониться, я был уверен в успехе и последующем заработке, мои сотрудники были полностью безрассудны. Нужно было срочно доработать и произвести продукты, отвечающие потребностям покупателей, я не спал по ночам, чтобы осуществить задуманное.

Приблизительно в 9:30 сотрудники, которые заканчивали работу на заводе, помогали мне упаковывать продукцию.

Even we had pay prices for that, all of us were learning it because we recognized that we would make good products without twice or three times. (Please, check, if the sentence is right)

Сделать продукт высшего качества, казалось, было очень трудно, поскольку мы должны были делать несколько проверок, чтобы найти один или два дефекта.

 

Но продукты, которые были произведены и не окупились, подтолкнули нас к работе над лучщим качеством. Кроме того, наши покупатели непрерывно доверяли нашим продуктам до настоящего времени.

"Эта ситуация пройдет и больше не повторится!," - подумал я.

Изъял дефектные продукты

Traveled 12,000km for 21 Преодолел 12000 км. За 21 день, с Sales Talk Technological Innovation through Professionalism (what is it?)

Спустя 6 месяцев, я однажды сказал своему покупателю, что мне пришлось забрать дефектный инструмент, затем он предложил продать его по дешевой цене, если качество было не основным критерием.

 

Я осознавал, что инструмент не промаркирован, но другой покупатель, которого я встретил заграницей, жаловался на качество наших продуктов, заявив, что в Корее есть лучший и более дешевый инструмент.

И тем самым инструментом оказался наш дефектный инструмент.

 

С тех пор, мы строго рассматриваем жалобы на качество инструмента. Помимо этого в нашей компании есть еще одна традиция.

Это доверие между компаниями.

Я знал, что способность сотрудников работать по 6-70 часов в неделю была результатом доверия мне и моей компании.

Я понял, что должен работать больше, чем мои сотрудники.

 

Also, I felt that my duty is to commute to company early and return the benefits or profits to staffs by investing in the worthier field.

Я также почувствовал своим долгом приезжать на работу рано и инвестировать прибыль компании в лучшие сферы.

 

YG-1 обеспечивает лучшее качество и поддержку покупателей в мире.

 

YG-1 уважает людей и предоставляет хорошие условия.

 

YG-1 ведет агрессивную политику на рынке, будучи уверенными в себе и увлеченными работой.

In addition, we recorded the first sale for ,000 in 1983.

 

Вышеперечисленное является философией YG-1 на сегодняшний день.

Также, мы оформили первую продажу на $250,000 в 1983 году.

 

«Многие производители инструмента со всего мира посетили нашу компанию в течение года, но я никогда не видел более конкурентоспособное предприятие, чем YG-1,» - сказал немецкий покупатель, который посетил нашу компанию с несколькими клиентами в прошлом году.

Я гордился собой. Я показал главный офис и завод в Ансане площадью 6, 612 кв.м. Когда мы остались наедине, он сказал: «Когда я начала сотрудничество с Вами и привез своего босса, он сказал, что я сумасшедший». Я согласился с ним.

Когда он посетил нашу компанию первый раз, оборудование и завод были очень маленькими и в не самом лучшем состоянии.

 

TПо его словам, нам обоим посчастливилось встретить друг друга, и я думаю, что наши взгляды схожи.

 

Мы начали работу 17 лет назад.

 

Я не думал, что он предоставит нам возможность иметь дело с крупным немецким производителем инструмента с продажами 600 миллионов марок, и он никогда не предполагал, что мы могли так развить компанию.

В то время он всего лишь искал человека, который бы мог переводить для него.

Во время Корейской выставки станков и инструмента в 1983, было очень трудно найти человека, который может бегло говорить на английском языке.

Я нашел иностранца, которому нелегко далось общение в выставочном зале, я помог ему.

 

Он только взял два наших образца, я ничего не ожидал от него. Кроме того, он купил продукт на 30 марок и в следующий разна 500.

Он осмотрел 15,000 образцов, которые он купил, и вернул 3.

 

He admitted that the quality of our products but we had to work actively for his peculiarity and perfection. (Could you, please, write general idea of the sentence)

Столько лет прошло, но качество, которое было одобрено ими, было похоже на Eurailpass, который обычно использовался на европейском рынке.

 

Для того, чтобы понять масштаб европейского рынка, я проехал приблизительно 12,000 км по 12 странам за 21 день 1987.

Я чувствовал себя Цезарем, завоевателем, был во Франции утром, в Швейцарии после обеда и в Германии ночью. Как и в то время, я занимаюсь эффективным маркетингом «на ногах», посещая разные страны, города и выставки. Когда есть время, потратить его эффективно или нет – вопрос маркетинга.

 

Обычно я не задерживаюсь заграницей в одном и том же городе более, чем на 1 день.

 

В Европе и США немного иной принцип.

 

В США принято сразу разбираться с работой и легко приобрести партнеров. Но в Европе все иначе. В Европе партнерские отношения по бизнесу более долговечны, чем в США.

Поэтому, я не провожу более двух встреч в день, и всегда беру время на принятие решения.

YG-1 практически заменила японский инструмент, экспортируя в 52 страны по всему мир

The Europe, US, and Asian market including Taiwan, Hong Kong, Singapore and Bangkok are my stages. Right now YG-1 is exporting the brand to 52 companies. (in previous sentence it was to 52 countries, please, make clear)

 

Европейский, Американский, Азиатский рынок, включая Тайвань, Гонг-Конг, Сингапур и Бангкок – мои цели.

Я всегда нервничаю в Корее из-за разницы во времени с другими странами. Сотрудники жалуются, что им приходится приходить на работу рано и постоянно просят приходить зимой на 30 позже. Тем не менее,я я никогда не соглашаюсь.

Я думаю, целееобразно начинать рабочий день раньше, чем в другие.

 

Даже в середине 1980-х, большинство режущего инструмента было экспортируемым продуктом, в основном поставки осуществлялись из Японии. Также, некоторые крупные отечественные предприятия покинули рынок и заняли нишу с низком уеновом сегменте.

YG-1 на оперирует на внутреннем рынке с 1985 года, но тогда линейка фрез была достаточно узкой. Путем замещения японских брендов, мы заняли высокоценово сегмент.

Мы достаточно долго боролись с предубеждениями на наш счет, хотя компания YG-1 уже заработала хорошую репутацию заграницей и на мировом рынке.

 

Некоторые покупатели предлагали мне продавать небрендированный инструмент или под японскими брендами, потому что хотели продавать его по высокой цене. Тем не менее моим ответом было твердое «нет». Также я поставил трудновыполнимое условие – 100% предоплаты наличными.

Когда президенты других компаний советовали мне получить оплату через какое-то время, предпочтительнее было забрать товар обратно в Инчхон.

В первый год работы у меня всегда были запачканые руки, потому что я доставлял инструмент в магазины ежедневно на метро, это поддерживало уровень уважения к самому себе. Я гордился корейским брендом, YG-1 был моим брендом.

 

Спустя какое-то время, мы осуществили ззамещение импортных товаров отечественными. На сегодняшний день YG-1 покрывает 60% внутреннего рынка остальную долю занимают янонские производители, чьи заводы находятся в Корее.

Я хочу полностью вытеснить японский инструмент.

I was impressed in Japan for the first time.

 

Я сделал все для развити бизнеса, но не японцы. Именно поэтому я хотел продавать брендированный инструмент в Японии. Я решил выучить японский язык, чтобы понимать их стратегию и в 1983 году отправился в Японию.

 

В первый раз Япония очень впечатлила меня.

Японские предприятия были очень хорошо организованы и практичны, их целью было получение максимальной выгоды. Более шокирующим оказался тот факт, что они негативно относятся к корейскому предприятию YG-1.

 

Они были дружелюбны, но никогда не давали возможности посетить завод и просто все время спрашивали, умеют ли в Корее производить металлорежущий инструмент.

Я не мог это терпеть. Поехал к кли енту и предложил протестировать корейский и японский инструмент.

Результаты были почти одинаковы, но они бы никогда не признали превосходства, говоря "У них разные режущие кромки!"

 

Уже более 10 лет мы продаем инструмент на японском рынке.

 

The exportation to Japanese market is important which German enterprises considers it impregnable market. (please, correct the sentence or give me the general idea)

В Японии достаточно негативно относятся к импортным товарам.

Один из японских сотрудников когда-то признался мне.сказал, что японские продавцы обычно предпочитают продукт, произведенный в Японии. Поэтому достаточно трудно продать импортный продукт.

 

Тем не менее, я верил в рыночный принцип.

 

Закрытий рынок потеряет конкурентоспособность путем изоляции, Японии следовало открыть свои двери.

 

Товар лучшего качества получит свою долю на рынке и YG-1 справедливо зайлдет на японский рынок.

 

Мы постараемся производить лучший инструмент и занять японский рынок.

 

Я не хочу спешить все же.

Provided Government Office for Free Charge until the Completion of the Plant We Should Learn

Businessmanship from the Officials Foreign Countries Approved YG-1 than Korea(what is meant under this phrase?)

В 1997 году о YG-1 написали в газете Nihon Geizai в разделе, посвященному предприятиям. В этой статье рассказывалось об инвестициях YG-1 в развитые страны, включая США и Великобританию, также говорилось что YG-1 является примером для других более крупных компаний, т.к. являясь небольшим предприятием делает такие шаги.

 

Honestly, a real reason that YG-1 invested on Britain was that British government suggested an exceptional condition to us while the personnel expenses was ahead of the inflation prior to the control of IMF.

Великобритания пригласила 12 малых и средних предприятий Кореи в 1995. Они предложили войти на рынок без инвестиций.

Что показалось мне странным, они предоставили нам билеты бизнес класса на борту авивкомпании Korean Air, вместо British Air, мы поняли, насколько их намерения были дружелюбными и искренними, как только приземлились в Хитроу.

 

Они провели меня меня на ресепшн через ВИП-комнату, ыв то время как некоторые из них привезли наш багаж в комнаты в отеле. Представителя каждой страны чевствовали за ужином.

На следующий деньмы изучали инвестиционную среду индустрии, формируя команды из 4 чловек. Правительство предоставило все необходимое, включая перевод и транспортные услуги. Позже я узнал, что британское правительство потратило почти 15 000 долларов на человека.

 

Им нужно было снизить уровень безработицы путем привлечения иностранных инвесторов. Более того, правительство предоставляло оборудование и земли по низкой цене для инвесторов, потому как они могли в любом случае получитьдоход с оборудования и заводов, даже если бы мы прогорели.

Правительство Великобритании могло бы снизить уровень безработицы за счет снижения налогов, без выплат пособий по безработице.

 

Самым поразительным оказалось то, что правительство оказавало поддержку предприятиям.

In addition, the most shocking thing was that the government supported things for 'enterprises'.

The Britain already built a plant in 1,322m2 and equipped with a system to complete the size with application that an investor wanted within 1 or 2 months.

Not only they provided the electricity for half of the price from moving in, but the investors could pay back the debts for 10 years under the guarantee of the government. It was different from Korea which we owe large debts because of the high rate of land and tax whenever expanding the business.

 

Великобритания уже построила завод площадью 1,332 кв.м. и оборудовала его различными системами в течение 1-2 месяцев по желанию инвестора.

Они не только предоставляли электроэнергию со скидкой 50%, также инвесторы могли работать по долговой системе и и делать выплаты на протяжении 10 лет. В корее же было совершенно по-другому из-за высокого налога на землю, предприятия были в долгах.

 

Прежде чем построить завод, они предлагали офис с такими удобствани как телефон, водители, машины и все совершенно бесплатно!

 

Мы могли закупить оборудование по дешевой цене и получить поддержку за обучение и принятие сотрудников на работую. Также они обеспечивали маркетинговую деятельность, как проведение выставок и производство каталогов в первые 2 года.

Как только мы пригласили посла Кореи на церемонию открытия, то правительство от имени компанииYG-1 предоставило ему королевские апартаменты. Также когда мы пигласили 10 директоров-членов ассоциации в сфере металлообработки, они предложили самы лучший отель, транспортные услуги и 2-х разовое питаниею.

 

Однажды мы хотели. Чтобы лекцию для нас провел посол Великобритании. В то время г-н. Браун был достаточно активен и предложил уделить этому 23 часа. Он казался не чиновником своей страны, а бизнесменом.

 

YG-1 основали корпорацию в Северной Ирландии в октябре 1996 года и это было только начало.

Европейские производители режущего инструмента объявили бойкот!

Возможность продвигать инструмент без границ

Газета Financial Times, достаточно авторитетное издание, объявила об ининвестициях YG-1 в Великобританию. В то время мы думали об открытии завода.

Британское объединение, специализирующееся на сфере металлообработки, включая Германию и другие Европейские сообщества, возразили против нас, также как и палата Лордов.

They indicated to lose themselves when the government paid more subsidy to Korean outstanding enterprises for the prime cost. That's why I had to go Brussels which the headquarters of the North Irish government twice. (Could, you, please clarify the sentence a bit?)

Они сказали, что теряют себя таким образом, когда правительство финансирует корейские предприятия.

 

Позже я услышал, что Великобритании еще не было столь серьезных жалоб, когда государство хотело поддержать развитие корейского предприятия.

 

Они также бойкотировали продукцтию YG-1, поэтому наши продажи были незначительны, но в этом был и плюс.

Из-за бойкота, бренд YG-1 стал узнаваемым и нам не пришлось делать существенных вложений, чтобы имя стало достаточно известным. Необошлось и без неудач.

 

Самой большой проблемой было то, что мы не могли разработать стратегию для каждой области, поставив менеджеров на местах. Мы делали рекламу через известные СМИ, но люди не принимали нашу компанию.

The negative recognition toward the Korean enterprises was spread to all of the areas in North Ireland, so we had to bring all of the core agents from Korea.

Негативное отношение к корейским предприятиям распространилось на все области Северной Ирландии, поэтому нам пришлось перевести ключевых менеджеров из Кореи.

 

Самая крупная неудача ждала нас в Германии.

В 1997 после объединения YG-1 Germany, появился шанс взять в свои руки предприятие в Восточной Германии. Но останавливало достаточо большое количество проблем, особенно разногласия сотрудников.

 

Finally I had to give up the plant in Germany after establishing a plant in US. That was long time ago when President Clinton was in government of a state in 1992 and a tool company of Arkansas suggested to sell their machineries to us.

 

Мне пришлось отказаться от завода в Германии после основания завода в США. Это было очень давно, когда президент Клинтон был у власти в 1992 году и инструментальная компания Арганзас предложила продать нам свои станки.

На ранней стадии мы всегда покупали станки на аукционах. Оборудование конкурентных предприятий было списано.

Одной из самых важных вещей было определить участников, пршедших лишь за 1 станком на аукцион. Нужно было называть именно тот станок, который им был нужен, чтобы они поднимали цену..

 

Нам также была необходима информация, т.к. все оборудование было в употреблении. Встречаясь с владельцами было легко определить, кто пришел на акцион за до начала.

Ониобращались со стпанками, отслужившими 20-30 лет, как с детьми.

 

У меня была цель купить эти станки, когда я ездил в Арганзас,о и в то же время я думал о стороительстве завода в США, было бы хорошо писать место производства на инструмента рядом.

Наконец-то местное правительство пообещало оказать нам поддержку и содействие, затем у нас была пресс-конференция во внешнеторговой палате. Мне предложили произнести речь в месте, где были именитые экономисты и медийные личности. Это было неожиданно.

Сейчас YG-1 владеет большими заводами в Кванджу, Ансане и Инчхоне. Я буду развивать маркетинг, открывая заводы в США и Великобритании.. Я буду следовать принципу выживания, гласящему: "We exist in a large size than small." (Please, clarify the meaning of the phrase)

Я верю, что через 12 лет YG-1 достигнет уровня продаж в 1 миллиард долларов

Не бояться внешнгей среды

Важнейшее в решении внутренних проблем

Летом 1997 пошатнулась корейская экономика. Банковский капитал достиг критичной отметки и YG-1 could be fatal which we imported raw materials for 100% when we bankrupted. It was important to secure cash first.

Что-то произошло с корейской экономикой начиная с лета 1997 года.

 

В ту ночь я звонил всем клиентам из Европы и США . У них было утро. Я предлагал оплату наличными, в свою очередь мы снижали процентную ставку.

К моему огромному счастью, клиенты согласились. Я был потрясен.

 

Во второй день, когда я занимался тем же самым, моя жена сказала, что не понимает, почему я веду себя так, как будто наступит конец света. Я ответил, что через 2-3 месяца, весь мир осознает это и был прав.

Однако кризис оказался достаточно серьезным, и несмотря на мою готовность к нему, было очень сложно импортировать сырье.

Ситуация в банках была отнюдь не утешительной.

Мне оставалось только верить в потенциал YG-1.

 

К счастью, в таких суровых условиях в YG-1наблюдался прирост 40% в 1998 году благодаря новому продукту - X-Power.

Скорость вращения фрезы была определяющим фактором. В то время я занимался разработкой высокоскоростной фрезы по технологии, имеющейся только в Японии и Швейцарии. Мы могли снизить цену вполовину по сравнению с конкурентами.

Хотя Корея находилась не в самом лучшем положении, нам также поступали заказы и со внутреннего рынка.

 

В ферврале 1999 Templeton предложили нам инвестиции. Поступало достаточно много предложений, но мы их не принимали.

За 4 месяца ни решили инвестировать 9 миллиардов.

Это было необычно.

Первой причиной послужило качество продукта YG-1, оно было лучшим в мире. Templeton связывался с нашими клиентами заграницей для уточнения подробностей

 

Компания YG-1 всегда набирала только темпы роста, несмотря не кразис. В этот период выгодно нанимать персонал, также были и другие преимущества.Поэтому я не боюсь внешних факторов воздействия. Самая важная способность – решить проблему внутри компании.

 

Возможность решить внутренние проблемы – это уверенность. «Верьте, что в каждой трудной ситуации можно получить шанс, если немного собраться». «Всегда мыслите позитивно». Это именно то, с помощью чего YG-1 не затронул кризис 1997.

Тот, кто хочет получить исключительно выгоду, никогда не достигнет успеха.

Будьте доброжелательны к клиентам...

Будьте конкурентоспособны за счет эффективного управления

Что такое маркетинг? Это - 'удовлетворенность клиентов'. Если Вы не отходите от намеченной цели, то всегда найдете путь к ней.

Чего хотят клиенты? Будьте добры к клиентам, которые хотят купить высококачественный продукт по низкой цене или же жалуются на что-то.

Ясно одно - клиентам не нравится неприветливые продавцы, единственная цель которых - прибыль. Я думаю, что мы должны быть открыты перед ними. Достоинство привело меня к успеху в бизнесе.

 

В 1991 агент из Тайвани указал на недостаток в наших продуктах, качество было на 90% выше, чем у многих, но был и 10%-й дефект.

Я навестил покупателя вместе с техническим специалистом, и на самом деле мы обнаружили, что некоторые фрезы были прорезаны в середине.

 

Поэтому я сказал, чтобы сделали новый образец, но они, казалось, не верили мне, и ответили что, образцы были хорошего качества, но не сами продукты. Затем я предложил сделать 5,000 образцов для начала и если они им не понравятся, то не заплатят за них. Это было хорошее предложение, и они согласились.

В итоге клиент был удовлетворен качеством.

Кроме того, мы остались на складе нашего покупателя с сотрудниками и не спали. Мы выбрали дефектные продукты, сняв все этикетеи с товара.

 

Сотрудники занимались этим 1 неделю. Клиент, который наблюдал за этим, был полностью очарован в YG-1.

Сумма заказа была увеличена до $1 миллиона со 100,000$ за прошедшие пару лет. Я понял, что у нас была возможность произвести аналогичное впечатление и на других, преодолевая трудности. Кроме того, мы возместили стоимость дефектных продуктов.

В то время мы потеряли 10,000$ в финансовом отношении, но через 10 лет сотрудничества вышли на уровень продаж в $10 миллионов долларов, через данного дилера .

 

Этот же принцип действует и на внутреннем рынке.

 

Мы были готовы возмещать потери каждый раз, когда получали жалобу от клиента. Они никогда не обращались к нам с вопросами дважды и ценили подобное хорошее отношение. Когда этот принцип действует в компании, хорошие отношения между генеральным директором и сотрудниками гарантированы.

Генеральный директор прилагает все усилия к развитию компании и сотрудников, сотрудники же доверяют ему и следуют за ним

10 лет назад приехали руководители с заводов. Они попросили меня, отложить деловую поездку, потому что некоторые сотрудники, казалось, хотели создать ассоциацию сотрудников.

 

По их словам, один из наших сотрудников, который не смог поехать на обучение в Японию, проводившееся для давно работающих в компании людей, был недоволен. Он пожаловался на то, что генеральный директор, чтобы создать ассоциацию работников, собирал подписи.

Однако я не мог отложить деловую поездку, таким образом, я уехал в Тайвань и когда я вернулся, сотрудник уже признал свою ошибку.

В год я провожу 4~5 месяцев за границей.

 

Мои сотрудники уже привыкли к моему отсутствию и знают, что делать.

Большинство генеральных директоров работают со мной более 10 лет, я доверяю им, но роль генерального директора более важна, чем доверие сотрудникам. Особенно на небольшом или среднем предприятии, от хорошего настроя генерального директора зависит, будет ли развивалась компания или нет.

Несколько иностранных компаний с генеральным директором, который знает хорошо знает свои обязанности, преуспели.

Верно, что владелец компании должен приложить все усилия, а персонал должен ответственно относиться к задачам и прилагать усилия.

Я буду постоянно выполнять свою роль в компании, чтобы уменьшить количество ошибок, определить направление рынка и сделать каждого из моих сотрудников владельцем YG-1разделяя с ними успех. Залогхорошего результата - эффективное взаимодействие генерального директора и сотрудников.

Инновационные центрв НИОКР, сопоставительный анализ

Уважение и испытания.

Я ненавидел петь перед людьми. Даже когда я пел в хоре для аудитории или национальный гимн, будучи в официальном положении, я только открывал рот, чтобы мой голос не слышали.

 

Я всегда делал вид, что сплю в туристическом автобусе и дабы спасти свое лицо, я спел Edelweiss на церемонии помолвки, репетируя это все время

 

В качестве генерального директора, мои сотрудники хотели услышать мою песню в любом месте и в любое время, но я не мог избавиться от моего комплекса, у меня просто нет музыкального слуха. Это ни что иное как уверенность, а не природный талант.

 

Так же и в бизнесе.

Чтобы установить цель, осознать и преодолеть трудности, приложить усилия, возможности зависят от уверенности и доверия. Поэтому я всегда говорю своим сотрудникам, имейте большие мечты и "живой ум".

Человек, который мечтает стать тигром, станет по крайней мере кошкой. Человек с обыденной мечтой не сможет выжить в конкурентной борьбе. Цель, в которой ты не стремишься быть первым, рано или поздно улетучивается. Почему это так трудно быть первым? Конечно, у меня нет достаточной уверенности, чтобы получить золотую медаль на Олимпийских играх, но это не так уж сложно быть лучшими в сфере бизнеса.

 

Существует очень много вещей: вы можете заработать деньги или начать свой бизнес, если вы продолжаете делать одну вещь, но ваша цель - только деньги, соревновательный дух легко теряется. Вот почему я не инвестирую в недвижимость от прибыли YG-1.

Когда люди легко зарабатывают деньги, страсть к бизнесу угасает. Истинная конкурентоспособность подобна "весне без засухи". В конце концов, единственно важное - это интеллект.

Вы должны стать "маньяком" в работе и восстанавливаться за 1 ~ 2 минуты после работы в течение 24 часов. У каждого корейца есть этот потенциал. Причина того, что Корейцы выиграли на футбольном турнире Японцев, чья большаячасть населения играет в футбол, - умственые способности.

 

Движущая сила Японии – это оганизационная сила, для США это – наука, но для Кореи, развитие основано на корейской концепции эффективного управления.

Важно заниматься исследовательской работой. Не ничего внезапно развивающегося.

Все должно происходить постепенно, шаг за шагом.

 

Пройдя все эти шаги YG-1 может стать самой конкурентоспособной компанией по производству концевых фрез.

Такие результаты как Топ-50 предприятий, предоставляющих качественный продукт (National Technology Institution), Сертификат ISO9001 (TUV CERT), самое конкурентоспособное предприятие (управление малым и средним бизнесом) и т.д., а также другие плоды постоянных исследований и развития.

In European market YG-1 brand is known as the Europa.(What is meant under Europa?). Занимая первую или вторую позицию, мы расширяем свою долю на рынке, что является нашей стратегией.

 

На Европейском рынке инструмент YG-1 изввестен как Европа.

Путем глобализации и инвнстиций в НИОКР, YG-1 достигнет уровня продаж в 1 миллиард долларов через 12 лет. Прежде всего, мы наслаждаемся работой, а во вторых возвращаем полученные выгоды работникам и обществу.

 

Однажды в 1996 году в Великобритании, я получил награду Молодой Предприниматель

До получения данной награды прошло много времени, с тех пор как мы инвестировали в Северную Ирландию.

While I was chatting with somebody without wearing tuxedo, I was called. The interview that I had before the award might be very impressive to judges. I only said that "Small is beautiful" and I would share the profits with my employees.

WПока я с кем-то разговаривал, меня позвали. Интервью которое я давал до получения награды, должно быть впечатлило судей. Я всего лиш сказал «маленькое значит превосходное» , и то что я буду делиться выгодой со своими сотрудниками

 

Компания – это то, где люди собираются вместе.

 

Без уважения друг к другу, невозможно управлять компанией. Я хочу подчеркнуть тот факт, что для того, чтобы стать успешной компанией, нужно всегда фокусироваться на том, где можно преодолеть какие-то препятствия.

 

Наш ветхий завод вырос в маленького великана и противостоит предприятиям по производству режущего инструмента уже более 20 лет. Я надеюсь, моя история поможет менеджеру, который мечтает о своем бизнесе, твердо и намеренно двигаться в будущее

 

I'd like to say thanks to my staffs who value and share each other like family from the bottom of my heart..

 

От всего сердца, я хотел бы поблагодарить своих сотрудников, которые ценят друг друга, как семья…